Démêler les marques, ou concevoir la structure avant d’en construire davantage.

Vous gérez plusieurs marques ou produits, et la relation entre eux est devenue floue. Elle s’est construite par strates : des lancements, des extensions de gamme, des acquisitions, sans que personne ne prenne jamais le temps d’en décider. Ou elle est sur le point d’être bâtie et demande à être conçue à dessein. Les clients ne s’y retrouvent plus très bien. Les équipes internes se disputent pour savoir quelle marque détient quel public. Les sous-marques se concurrencent entre elles, ou avec la marque mère. L’équipe commerciale n’arrive pas à expliquer la gamme en une phrase nette.

C’est une question structurelle : quelles marques portent un capital de marque, quel rôle chacune joue, et laquelle devrait cesser de jouer celui qu’elle joue aujourd’hui. Les entreprises ajoutent des marques bien plus vite qu’elles n’en retirent, et le coût est silencieux : l’attention et le budget dilués entre trop de noms, chacun un peu plus faible à cause de ceux qui l’entourent.

Cette mission cartographie la façon dont le portefeuille s’articule réellement aujourd’hui et recommande un modèle adapté à cette entreprise. Ce modèle peut être celui de la marque mère, de la sous-marque, de la marque caution, ou de la maison de marques. Elle définit ensuite le rôle de chaque marque, la hiérarchie des noms et des messages qui rend le système lisible, et, là où il faut consolider ou retirer, le chemin séquencé pour y parvenir. Les décisions d’architecture sont politiques ; la direction parvient donc à un véritable alignement lors d’une séance de travail avant que quoi que ce soit ne soit arrêté. Environ quatre à cinq semaines.