La mission qui transforme « nous ne savons pas vraiment ce que nous incarnons » en une stratégie de marque sur laquelle toute l’équipe peut bâtir.

Le positionnement n’a jamais été vraiment établi. Il dit une chose sur la page d’accueil et une autre dans l’argumentaire de vente. On croirait entendre trois concurrents. Dix personnes dans l’entreprise décrivent ce que vous faites de dix façons différentes, et la recrue la plus récente n’arrive à en répéter aucune. Vous sentez le flou ; ce qui manque, c’est une réponse partagée et défendable à deux questions : pour qui sommes-nous, et pourquoi nous ?

La plupart des entreprises y voient un problème de message, ou de design, et y répondent par un nouveau site ou une nouvelle accroche. Mais l’écart se situe en amont de tout cela. Il n’existe pas de position arrêtée que le site et l’accroche pourraient exprimer, si bien que chaque nouvel élément contredit discrètement le précédent. Le signal le plus utile n’est même pas interne. C’est la distance entre la façon dont vous décrivez l’entreprise et la façon dont vos clients vous la décrivent en retour. C’est sur cette distance que porte le travail.

Cette mission écoute d’abord le fondateur, les personnes qui vendent, construisent et accompagnent, et les clients eux-mêmes. Puis elle transforme cette écoute en une position affûtée, une hiérarchie de messages pour que l’entreprise cesse de tout dire en même temps, la raison honnête pour laquelle vous pouvez tenir cette position, les clients pour qui vous êtes réellement là, et un brief à partir duquel le prochain travail créatif se construit. La première version est mise à l’épreuve avec votre direction lors d’une séance de travail, et non dictée de l’extérieur. C’est le document stratégique qui pilotera votre marque, et sur lequel vous vous appuierez dans la période à venir.